In der Transformation zu einer agilen Organisation kommt es zu einer Neuordnung der Verantwortung. Führungskräfte stehen vor der Herausforderung, Entscheidungsbefugnisse nicht einfach abzugeben, sondern Teams gezielt zu befähigen. Empowerment bedeutet nicht Freiheit ohne Rahmen, sondern eine klare Verteilung der Verantwortung im Unternehmenssystem. Wie gelingt die richtige Balance zwischen Entscheidungsverantwortung (Decision) und gemeinsamer Ausrichtung (Alignment)?
Wie das Familienunternehmen Lorenz seinen Weg zu einem agilen Unternehmen gestaltet und welche Herausforderungen dies mit sich bringt.
In der Transformation zu einer agilen Organisation kommt es zu einer Neuordnung der Verantwortung. Führungskräfte stehen vor der Herausforderung, Entscheidungsbefugnisse nicht einfach abzugeben, sondern Teams gezielt zu befähigen. Empowerment bedeutet nicht Freiheit ohne Rahmen, sondern eine klare Verteilung der Verantwortung im Unternehmenssystem. Wie gelingt die richtige Balance zwischen Entscheidungsverantwortung (Decision) und gemeinsamer Ausrichtung (Alignment)?
Wie das Familienunternehmen Lorenz seinen Weg zu einem agilen Unternehmen gestaltet und welche Herausforderungen dies mit sich bringt.
“The Unrealistic wall of expectations regarding ownership” – die Erwartung an Organisationsmitglieder hinsichtlich unternehmerischen Denkens ist oftmals gepaart von Erwartungen und Enttäuschungen. Besteht das Streben nach Verlagerung von Verantwortung in die Peripherie und damit die Erhöhung von Autonomie, stellt sich zugleich die Frage der Risikoübernahme. In dieser Fallarbeit beleuchten wir unterschiedliche Facetten, die zum Gelingen beitragen können.
In Krisenzeiten stellt sich die Frage, inwiefern Formen von Selbstorganisation die Lösung sind oder zu einem zusätzlichen Problem werden aufgrund fehlender Krisentauglichkeit. Im Fokus der Fallarbeit möchten wir uns diesem Thema von verschiedenen Perspektiven im Kontext der DB Systel annähern. Dabei stehen im Fokus die Fragen, was Reaktionsmuster von System bei Krisen im Allgemeinen sind, welche Ableitungen sich für die kluge Gestaltung von Führungsrollen treffen lassen und was das für das Zusammenspiel von Selbstorganisation und Hierarchie bedeutet.
Um die nötige Transformation nachhaltig zu gestalten, gilt es zunächst die Kultur zu reflektieren, im speziellen die Führungsarbeit. Denn nur eine Transformation, die an die Herausforderungen der Führungskräfte anschließt, kann erfolgreich sein. Um die einzelnen Schritte von der Kulturanalyse bis zum Diskurs der strategischen Ausrichtung unter den Top Führungskräften soll es bei der Case Study gehen.
Wie lässt sich “Führung” so weiterentwickeln, dass sie die strategische Ausrichtung der Transformation einer großen Bundesbehörde wie der DRV Bund fördert? Welche organisationalen Muster müssen berücksichtig werden? Und wie wird eine Veränderung der Führungskultur sichtbar gemacht? Diese und weitere Fragen, wollen wir diskutieren.
Neue Zusammenarbeit nach der HR-Transformation
Vor rund zwei Jahren begann MAN Energy Solutions den Personalbereich in Deutschland und der Schweiz grundlegend neu auszurichten. Ziel der Umstrukturierung war es, Standort Silos und Prozesse aufzulösen und ein einheitliches, zukunftsorientiertes HR aufzubauen – mit klar definierten und einheitlichen Prozessen, hoher Digitalisierung und gezielter Automatisierung. Die operative Belastung soll reduziert werden, um mehr Raum für strategische Projekte und die gezielte Beratung der Mitarbeitenden zu schaffen.
Heute, zwei Jahre später, sind die zentralen Strukturen geschaffen, Prozesse neu gedacht und Rollen klar definiert. Nun beginnt die nächste Phase: Es gilt, diese Strukturen mit Leben zu füllen und das Selbstverständnis einer modernen HR-Organisation konsequent weiterzuentwickeln.
In dieser Fallarbeit erzählt Frederike Römer über die HR-Transformation – was rund lief aber auch welche Herausforderungen und Stolpersteine es gab – und erarbeitet gemeinsam mit den Teilnehmenden:
Interne Organisationsentwickler:innen bewegen sich in einem Spannungsfeld voller Widersprüche: Sie sollen Veränderung vorantreiben, aber auch Stabilität sichern. Sie sind Berater:innen und zugleich weisungsgebundene Mitarbeitende. Sie haben Einfluss, aber keine Entscheidungsgewalt. Und während sie die Organisation gut kennen, müssen sie dennoch eine kritische Distanz wahren, um Interventionen zu setzen, damit sich etwas verändern kann. Dabei ist ihr Auftrag auch mit edge & tension die Dinge anzusprechen, die sonst niemand benennt – modernes Hofnarrentum eben.
In dieser Fallarbeit reflektieren wir gemeinsam die zentralen Herausforderungen und Dilemmata der internen OE und erarbeiten mögliche Lösungsansätze, die Orientierung geben können. Stefan Ziegler und Valentin Hübl teilen ihre Erfahrungen und Ansätze aus der internen Organisationsentwicklung bei den LEW.
Entdecke bei unserer Fallarbeit “Mobiles Arbeiten im gewerblich-technischen Bereich – Wie kann es gelingen?” innovative Wege für die Gestaltung mobiler Arbeitsmodelle. Wir starten mit den “Magical Six”, sechs Schlüsselfragen, die Dir ein tiefes Verständnis der Fallstudie und ihrer Stakeholderlandschaft ermöglichen. Anschließend erörtern wir die drei organisationalen Seiten, wobei wir besonders die informale und kulturelle Dimension beleuchten. Wir untersuchen strukturelle Hebel und die Rolle der Führung und entwickeln schließlich eine Diskursstrategie durch eine Machtanalyse.
Unser Unternehmen vollzieht einen tiefgreifenden Wandel: von einem etablierten Marktplatz für Randbedarfe hin zu einer strategischen Procurement-as-a-Service (PraaS)-Plattform mit zukünftigem Fokus auf B2G-Kunden. Diese Neuausrichtung erfordert nicht nur eine Weiterentwicklung der Servicemodelle, sondern auch eine umfassende Transformation der Unternehmenskultur und Organisationsstruktur.
Mit dem verstärkten Fokus auf öffentliche Auftraggeber steigen die Anforderungen an vergabekonforme Prozesse, Transparenz und Wettbewerbssteuerung erheblich. Um dieser Komplexität zu begegnen, setzen wir auf eine Matrixorganisation, die Synergien zwischen strategischer Steuerung und operativer Umsetzung schafft. Dabei stellen sich zentrale Herausforderungen: die serviceorientierte Strukturierung von Fachbereichen und Prozessen, klare Rollenabgrenzungen, effiziente Entscheidungswege sowie eine koordinierte Balance zwischen zentralen Funktionen und Marktanforderungen.
In dieser Session diskutieren wir mit den Teilnehmenden:
Viele Veränderungsvorhaben sind erfolglos. Der Grund dafür liegt oft nicht in der Umsetzung, sondern bereits in einer fehlerhaften Problemdefinition. Die Folge ist: Das Veränderungsvorhaben ist bereits zum Scheitern verurteilt, noch bevor es begonnen hat. Gerhard zeigt euch, wie eine passende Problemtransformation hilft, diese Fehler zu vermeiden.
Wie kann ich datengestütztes Change Management in einer SAP Transformation angehen und aufsetzen? Welche erfahrungsbasieren und operationalen Daten kann ich in Betracht ziehen? Und wie kann ein effizientes aber anschauliches Reporting aussehen? Zu diesen Fragen gibt euch Wiebke anhand eines konkreten Ansatzes und praktischen Beispielen Einblicke.
Als Berater bei let’s lead trage ich keine Verantwortung für die Wertschöpfung meiner Kunden. Und das ist auch gut so. Seit 8 Monaten bin ich nun auch noch als GF in einem Handwerksbetrieb mit 25 Mitarbeitenden, den wir wachsen und gedeihen lassen wollen. Und hier trage ich volle Verantwortung für die Wertschöpfung.
Wie bewähren sich meine systemtheoretischen Theorien und Berater-Kniffe im Vollkontakt mit echter Wertschöpfung? Machen sie mich zu einem besseren GF? Zu einem besseren Berater?
Kleiner Spoiler: Ende 2023 gab es eine große Krise, weil ich nicht das getan habe, was ich als Berater meinen Kunden so dringend empfehle. Krasse Erfahrung.
Sustainability & Circularity wird zumeist aus Innovations- und Geschäftsmodell-Perspektive betrachtet. Für das Gelingen muss auch die zukünftige Organisation frühzeitig mitgedacht und weiterentwickelt werden. Erfahrt mehr über den Circularity Readiness Scan.
In Veränderungsprozessen sind Klarheit, Konzentration und innere Stabilität essenziell. Doch hohe Anforderungen, ständige Anpassungen und Stress können die mentale Leistungsfähigkeit beeinträchtigen.
In dieser Session lernt ihr einfache körperliche Übungen, Atemtechniken und Bewegungsimpulse kennen, die gezielt die Neurotransmitter-Balance unterstützen. Dopamin, Serotonin, Noradrenalin und Acetylcholin beeinflussen Motivation, Fokus und emotionale Widerstandskraft – und lassen sich durch bewusste körperliche Strategien positiv regulieren.
Schwerpunkte:
Vertiefung: Ein Blick auf die Theorie kombiniert mit Beobachtungen aus der Praxis: Was ist wesentlich? Oder anders formuliert, was ist das Wesen(-tliche) der Organisation? Wie verliert man in einer Welt voller Unsicherheit und Dynamik nicht den Blick für das Wesentliche? Und was passiert, wenn es nicht gelingt? Mit diesen und ähnlichen Fragen beschäftigen wir uns in diesem Impuls und stellen ein paar Hypothesen auf, die zum Nachdenken und zur Diskussion anregen.
Zentralisierung – Dezentralisierung, Autonomie – Kontrolle, Prevention – Promotion, Intention – Emergenz. Organisationen befinden sich stetig in Bewegung zwischen verschiedenen Extremen. Diese Pendelbewegungen übernehmen eine wichtige Funktion: Sie bedeuten Anpassungsfähigkeit. Deshalb möchten wir in dieser Session mit euch auf die Bewegungen von Organisationen blicken – dabei werden wir an Sprache ebenso vorbeikommen, wie auf die Frage, welche Auswirkungen dies auf einzelne Veränderungsinitiativen hat.
Wir wollen mit Euch gemeinsam auf die drei Ebenen der Visuellen OE (kurz gesagt) eingehen: (1) Das Erschaffen von Identitäten und Brands für Projekte, (2) das Eröffnen von zusätzlichen Räumen für eine breitere Projekt-Kommunikation und Storytelling, die straken Einfluss auf die Lösungsentwicklung nimmt. Wie auch (3) das Herzstück der visuellen OE “Think visually first” – unser Ansatz Org.-Strukturen, Zusammenarbeit etc. bewusst nicht analytisch-kognitiv zu entwickeln. Sondern im ersten Schritt sich der Herausforderung assoziativ und emergent anzunehmen. Wir nehmen Euch mit auf eine kleine visuelle Reise, damit Ihr die visuelle OE sehen und spüren könnt.
Für Stefanie ist Co-Leadership die perfekte Antwort auf den Wunsch nach Vereinbarkeit zwischen verantwortungsvoller Führungsaufgabe und dem Verfolgen persönlicher Ziele. Als Organisationsentwicklerin und Coach unterstützt sie Unternehmen und Führungskräfte bei der Konzeption und Umsetzung neuer Arbeitsmodelle und der Implementierung von Co-Leadership in Organisationen.
Das Verhalten von Systemen ergibt sich aus den Wechselwirkungen ihrer Teile. Systems Mapping ist eine Methode, die Systeme und deren Wechselwirkungen visualisiert. In komplexen Systemen hat keine einzelne Person Sicht auf das komplette Systeme. Systems Mapping unterstützt den Dialog von Stakeholdern und macht es einfacher, die verschiedenen Perspektiven zu verbinden und die Wechselwirkungen innerhalb des Systems zu verstehen. Darauf basierend wird es einfacher, Stellen im System zu finden, an denen man intervenieren kann und gemeinsam Interventionen zu planen und auszuführen.
Trotz der zunehmenden Digitalisierung verlassen sich zwei Drittel der Führungskräfte weiterhin auf ihre Intuition (Studie von „The Economist“). Doch liegen sie damit falsch und folgen veralteten Denkmustern? Der Vortrag zeigt, dass dies nicht der Fall ist. Gerade in einer unsicheren, sich schnell wandelnden und komplexen Welt erweisen sich radikal einfache Lösungen – oft basierend auf intuitiven Mustern – als besonders erfolgreich. Der Vortrag erläutert, wann künstliche Intelligenz vorzuziehen ist, unter welchen Bedingungen Intuition verlässlich ist, und wie beide effektiv kombiniert werden können. Führungskräfte tragen dabei die Verantwortung, eine förderliche Lernumgebung zu schaffen, die Mitarbeitende dazu ermutigt, mit Selbstvertrauen die richtigen Entscheidungen zu treffen.
Wie gelingt die Transformation hin zu Sustainability & Circularity? Neben Innovationen und die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle heißt die nachhaltige Transformation vor allem auch die Veränderung von Organisationen in ihren bestehenden Logiken und Strukturen frühzeitig mitzudenken.
Der Milliardentausch ist perfekt – Im Jahr 2017 wurde der milliardenschwere Spartenwechsel zwischen den Pharmakonzernen Boehringer Ingelheim und Sanofi erfolgreich abgeschlossen. Boehringer übernahm das Tiermedizingeschäft von Sanofi, während Sanofi im Gegenzug das Geschäft mit rezeptfreien Arzneimitteln von Boehringer übernahm. In diesem Case wird ein designorientierter Change-Management-Ansatz für den Boehringer-Sanofi-Deal angewendet. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Analyse des Problems und der Gestaltung einer Lösung aus der Sicht des Change Managements, anstatt sich, wie oft üblich, sofort auf die Umsetzung und Maßnahmen zu stürzen.
Die digitale Transformation ist – zumindest auf dem Papier – seit vielen Jahren Top-Priorität bei der Weiterentwicklung von Organisationen. Wo digitale Transformation draufsteht, ist oftmals Business Transformation angesagt. Wir werden uns in diesem Fall mit Erfolgsfaktoren und Beispielen beschäftigen.
Kaum ein Begriff ist so schwer greifbar wie „Kultur“. Was genau verstehen wir darunter? Und wie gelingt es Kulturentwicklung in einem großen Konzern in eine angestrebte Richtung erfolgreich anzustoßen und umzusetzen? Wir wollen euch mit auf die Reise der Kulturförderung bei RWE nehmen. Wir schauen auf das Zusammenwirken zwischen zentralen und dezentralen Strukturen. Dem Ermöglichen von Zusammenhalt im Großen und dem Zulassen von Unterschieden den einzelnen Bereichen. Wir werden u.a. beleuchten, welche Rolle Kommunikation dabei hat, wie auch die Bedeutung der Führungskräfte im Prozess.
Bei Mercedes AMG wurde vor ca. 2 Jahren begonnen die Produktentwicklung in Richtung zu mehr Effektivität und Effizienz sowie Anpassungsfähigkeit zu transformieren. Dabei wurden unter anderem Bereichssilos aufgebrochen und Teams crossfunktional zusammengestellt. Es wurden skalierte agile Methoden und Werkzeuge in dem neu aufgestellten Bereich zum Einsatz gebracht.
Es bleibt wichtig, die Transformation schrittweise voranzutreiben, um sicherzustellen, dass die positiven Auswirkungen auf der Teamebene erhalten bleiben und ausgebaut werden, während gleichzeitig das Unternehmen insgesamt agiler wird. Es wird vorgestellt, welche Initiativen gestartet wurden, um effektive agile Teams aufzubauen. Nun stellt sich die Frage welche Themen auf Teamebene potenziell die Effektivität steigern können und würden diese Frage gerne im Rahmen des Summits erarbeiten.
Ein Blick auf die Theorie kombiniert mit Beobachtungen aus der Praxis: Was ist wesentlich? Oder anders formuliert, was ist das Wesen(-tliche) der Organisation? Wie verliert man in einer Welt voller Unsicherheit und Dynamik nicht den Blick für das Wesentliche? Und was passiert, wenn es nicht gelingt? Mit diesen und ähnlichen Fragen beschäftigen wir uns in diesem Impuls und stellen ein paar Hypothesen auf, die zum Nachdenken und zur Diskussion anregen.
Die Welt verändert sich schneller denn je – geopolitische Krisen, wirtschaftliche Unsicherheiten und globale Disruptionen fordern Unternehmen heraus. Doch statt passiv auf Veränderungen zu reagieren, müssen Unternehmen proaktiv handeln und ihre Geschäftsmodelle resilient gestalten. Dieser Vortrag zeigt, wie Unternehmen durch Digitalisierung und eine zukunftsorientierte Strategie widerstandsfähig bleiben – und nicht nur auf Krisen reagieren, sondern aus ihnen gestärkt hervorgehen.
Trotz der Verfügbarkeit riesiger Datenmengen und künstlicher Intelligenz verlassen sich fast drei Viertel der Führungskräfte bei Entscheidungen weiterhin auf ihre Intuition (Studie von „The Economist“). Liegen sie damit falsch und treffen dadurch schlechtere Entscheidungen? Der Vortrag zeigt auf, dass dies nicht der Fall ist, denn Intuition ist mehr als nur „ein Bauchgefühl”. Gerade in einer unsicheren, sich schnell wandelnden und komplexen Welt erweisen sich radikal einfache Lösungen – oft basierend auf intuitiven Mustern – als besonders erfolgreich. Der Vortrag beschreibt, unter welchen Bedingungen Intuition verlässlich ist, wann Daten und KI vorzuziehen sind, und wie beide effektiv kombiniert werden können. Führungskräfte tragen dabei die Verantwortung, eine förderliche Lernumgebung zu schaffen, die Mitarbeitende dazu ermutigt, mit Selbstvertrauen gute Entscheidungen zu treffen.
