Die Zukunft ist ungewiss – aber sie gehört denen, die sie aktiv gestalten.
Beim NoglossySummit 2027 geht es genau darum: Fokus finden, Altes loslassen und mutig neue Wege gehen. Sichere dir jetzt dein Ticket zum Special Price und sei dabei, wenn es darauf ankommt.
Der Stellenabbau ist durch. Die Mitarbeiterzahlen stimmen. Und trotzdem läuft es nicht.
Die, die geblieben sind, funktionieren. Aber das Vertrauen ist weg, die Kultur hat gelitten, die Produktivität sinkt. Und keiner spricht darüber.
Genau darum geht es in diesem interaktiven Kurzworkshop. Wir schauen gemeinsam drauf, was Organisationen tun können, damit ihre Mitarbeitenden nach dem Stellenabbau wieder in die Stabilität und Produktivität kommen.
In dieser Fallarbeit möchten wir uns der Frage nähern, warum Teaminterventionen oft nur kurzfristig wirken und wie es gelingt, Zusammenarbeit trotz organisationaler Komplexität nachhaltig zu verankern. Wir betrachten die Gummiband Effekte, die entstehen, wenn Teams Fortschritte machen, das System jedoch andere Erwartungen setzt. Dabei untersuchen wir strukturelle Hebel, analysieren die informale und interessengetriebene Dimension und nehmen die Schnittstellen und Abhängigkeitslogiken in den Blick. Gemeinsam entwickeln wir daraus konkrete Handlungsoptionen für wirksamere team- und organisationsübergreifende Zusammenarbeit.
Session 1
In der ersten Session legen wir das Fundament für die Fallarbeit. Dafür werden wir den Fall von MANN+HUMMEL kennenlernen. Dabei werden wir vor allem auf den Kontext blicken und die Spannungsfelder und Logikverstärkungen und -brüche erkunden. Entlang dessen werden wir die zu Fragestellungen für die weiteren Sessions ableiten.
Session 2
In der zweiten Session werden wir auf Dynamiken blicken, die im Zusammenspiel zwischen Veränderungserwartungen an Teams und Organisationslogiken aufkommen. Dabei werden wir gestaltbare Spielräume und die dafür zu schaffenden Rahmenbedingungen in den Fokus nehmen.
Session 3
In der dritten Session möchten wir offen diskutieren, wie sehr Veränderung (von Strukturen) an Personen gekoppelt ist und welche organisationalen Phänomene sich möglicherweise zeigen sowie der Frage, was dann Gestaltung bedeutet.
Viele Organisationen passen ihre Strukturen an, um schneller, vernetzter und wirksamer auf steigende Komplexität reagieren zu können. Doch was passiert, wenn eine neue Organisationsstruktur formal eingeführt ist, im Alltag jedoch kaum gelebt wird?
Genau vor dieser Herausforderung steht die Stephanus Stiftung. Im Geschäftsbereich Werkstätten wurde eine Matrixorganisation eingeführt, um Zusammenarbeit, Steuerungsfähigkeit und fachliche Führung zu stärken. Eineinhalb Jahre später zeigt sich jedoch ein typisches Transformationsdilemma: Auf dem Papier sind Rollen und Verantwortlichkeiten definiert, in der Praxis dominieren weiterhin alte Entscheidungswege und gewachsene Muster.
Gemeinsam analysieren wir diesen realen Fall aus systemischer Perspektive und gehen der Frage nach:
Was braucht es, damit aus einer formalen Struktur tatsächlich gelebte Führung, klare Verantwortlichkeiten und wirksame Zusammenarbeit entstehen?
Session 1
Wir starten mit einem Einblick in den Fall der Stephanus Stiftung und beleuchten die Ausgangssituation, den bisherigen Veränderungsprozess sowie die aktuellen Herausforderungen. Dabei richten wir den Blick insbesondere auf die Spannungsfelder zwischen Linien- und Matrixlogik, fachlicher und disziplinarischer Führung sowie den Einfluss paralleler Veränderungsprozesse.
Ziel der Session ist ein gemeinsames Verständnis der Dynamiken und Muster, die den Fall prägen.
Session 2
Die zweite Session starten wir mit einem Kurzexkurs, der beleuchtet, wie Organisationen durch Steuerungskrisen driften und diese durch Veränderungen ihrer Aufbauorganisation zu bewältigen versuchen.
Im Anschluss explorieren wir die systemischen Wirkhebel erfolgreicher Strukturveränderung. Ausgehend von der Annahme, dass sich Organisationen nicht durch neue Strukturen, sondern durch veränderte Kommunikations-, Entscheidungs-, Führungs- und Kooperationsmuster verändern, identifizieren wir gemeinsam welche Bedingungen erfüllt sein müssen, damit die Logik einer Matrixorganisation organisational wirksam werden kann.
Session 3
In der dritten Session rücken wir die Rolle der Organisationsentwicklung in den Mittelpunkt. Gemeinsam mit der Fall-Ownerin betrachten wir, welche Möglichkeiten und Grenzen OE in diesem Veränderungsprozess hat und welche Rolle sie selbst dabei einnimmt.
Durch die unterschiedlichen Perspektiven der Teilnehmenden wollen wir neue Sichtweisen auf den Fall eröffnen, mögliche blinde Flecken aufdecken und konkrete Impulse für die weitere Gestaltung des Veränderungsprozesses entwickeln.
SenseMaker® von The Cynefin Co. ermöglicht echte Mitarbeiterpartizipation in großem Maßstab. Viele Akteure bringen in Echtzeit ihre Erlebnisse ein: niedrigschwellig, kontinuierlich und ohne Befragungslogik, die Antwortmöglichkeiten bereits einschränkt.
Statt durchschnittlichen Skalenwerten oder taktisch abgewogenen Statements werden selbst interpretierte Mikro-Geschichten aus dem Arbeitsalltag gesammelt. So entsteht eine belastbare Datenlage für die Begleitung von Transformationen.
Durch Mustererkennung, die Datenpunkte mit ihrem Kontext verwebt, werden Bedürfnisse, Spannungen, Hemmnisse und neue Möglichkeitsräume sofort sichtbar.
SenseMaker zeichnet kein punktuelles Stimmungsbild, sondern eine fortlaufende Entwicklung. Veränderungen werden über die Zeit beobachtbar, komplexe Dynamiken in ihrer Vielschichtigkeit lesbar.
Lasst uns dazu gemeinsam live experimentieren!
In Zeiten von Transformation und Dauerwandel helfen einfache Antworten nicht weiter. Diese interaktive Session zeigt, wie OE produktiv mit Widersprüchen arbeiten kann, statt sie glattzubügeln. Mit Hilfe von Wicked Questions beleuchten wir scheinbar unvereinbare Gegensätze und machen das sichtbar, was oft unter der Oberfläche wirkt: Spannungen, Paradoxien und strategische Dilemmata.
Erlebe, wie echtes Nachdenken beginnt, wenn das „entweder-oder“ aufhört und wie daraus konkrete Handlungsimpulse entstehen.
Scheitern gehört dazu! Um so schneller die moderne Welt komplex, undurchschaubar und unvorhersehbar wird, desto mehr sind wir auf intelligente Formen des Handelns und Entscheidens unter Unsicherheit angewiesen. KI wird uns langfristig dabei helfen, produziert aber seinerseits neue Ambiguitäten. Seit jeher hat die moderne Gesellschaft hierfür zwei Antworten: Das Experiment und die Evaluation. Lernen durch Versuch und Irrtum im Labor, Innovationen in einem Pilot-Programm ausprobieren, frühe Produkt-Versionen Nutzertests unterziehen oder Change-Initiativen in begrenzten Organisationseinheiten ausprobieren – auf diese Weise wird das Scheitern eingehegt und Grenzen ausgelotet. Dies nützt jedoch nur im Doppelpack mit der Evaluation: einen Feldversuch rückblickend bewerten, Nutzerdaten auswerten, Projekte in einem Review analysieren oder Beratungsfälle in einer Supervision kritisch hinterfragen – erst durch die Kombination aus Experiment und Evaluation entsteht produktives Scheitern. Dieses Spiel in einer Organisation zu perfektionieren ist der Schlüssel zum Erfolg und erzeugt langfristig Zuversicht.
In dieser Inspirationssession beschäftigen wir uns mit Formen des Scheiterns (angelehnt an A. Edmondson), den Hürden bei der Umsetzung und wie man es dauerhaft produktiv wenden kann.
Hier geht es zum Buch von Sebastian Kunert:
“Strategies in Failure Management”
Neue HR-Systeme scheinen im ersten Moment kein Upgrade zu sein. Sie verändern den Arbeitsalltag vieler Menschen gleichzeitig. Vor allem derer Menschen, die mitten drinstehen. Deren Routinen, Rollenbilder und Erwartungen sich dadurch verändern.
In der laufenden HR-Digitalisierung beim Energiekonzern EnBW erleben wir, wie diese Reibung erzeugt und Sicherheit infrage stellt.
Unsere Challenge: Wie schaffen wir Orientierung auf einem Weg mit Unebenheiten, an dem Entscheidungen nicht immer eindeutig sind und sich Rahmenbedingungen unterwegs verändern?
Wir teilen unsere Erfahrungen aus Changebegleitung und HR-Experience, um Orientierung und Zuversicht zu ermöglichen. Wir machen sichtbar, wie der Blick nach vorn gelingt und das gemeinsame Ziel sichtbar bleibt.
Wie Unternehmen Umweltkosten als neues Steuerungswerkzeug erfolgreich in ihrer gesamten Organisation etablieren können.
Nachhaltigkeit scheitert selten am Wollen. Sondern daran, dass sie im Alltag von Organisationen nicht steuerbar, nicht greifbar und nicht anschlussfähig ist. Wie also wird Nachhaltigkeit Teil von Entscheidungen – in jeder Abteilung, bei jeder einzelnen Person? Indem wir sie in eine funktionierende Steuerungslogik übersetzen und systematisch in der Organisation implementieren.
Dafür übersetzen wir ökologische Auswirkungen in eine Sprache, die Organisationen wirklich verstehen: Euro. Mit sogenannten Umweltkosten machen wir sichtbar, welche Umweltauswirkungen Produkte, Dienstleistungen und Unternehmen verursachen und wo konkrete Hebel zur Verbesserung liegen. So wird Nachhaltigkeit: entscheidbar, vergleichbar, steuerbar.
Hier kommt unser Fall ins Spiel. Denn wir stehen vor der spannenden Herausforderung, ein Angebot zu entwickeln, das Unternehmen hilft, diese Steuerungslogik erfolgreich in der gesamten Organisation zu etablieren. Gemeinsam mit euch wollen wir u.a. folgenden Fragen auf den Grund gehen:
• Wie wird die Reduktion von Umweltkosten zum gelebten Erfolgsfaktor?
• Wie verankert man das in Strukturen, Prozessen und Entscheidungslogiken?
• Welche Zielkonflikte entstehen – und wie lassen sie sich produktiv lösen?
• Was braucht es, damit Mitarbeitende das nicht nur verstehen, sondern auch nutzen?
AI Bandersnatch – „Du entscheidest über die AI – und veränderst damit die Story”
Ein praxisnaher Workshop zu ethischen Dilemmata in AI Lern- und Entscheidungsprozessen
In dieser Fallarbeit möchten wir uns der Frage nähern, warum Teaminterventionen oft nur kurzfristig wirken und wie es gelingt, Zusammenarbeit trotz organisationaler Komplexität nachhaltig zu verankern. Wir betrachten die Gummiband Effekte, die entstehen, wenn Teams Fortschritte machen, das System jedoch andere Erwartungen setzt. Dabei untersuchen wir strukturelle Hebel, analysieren die informale und interessengetriebene Dimension und nehmen die Schnittstellen und Abhängigkeitslogiken in den Blick. Gemeinsam entwickeln wir daraus konkrete Handlungsoptionen für wirksamere team- und organisationsübergreifende Zusammenarbeit.
Was kann KI im Kontext von Organisationsentwicklung (wirklich)? In dieser Werkstatt möchten wir gemeinsam Use Cases sammeln, sortieren und auf den Impact für unsere Arbeit blicken: wo lohnt sich der Einsatz? Wo sind die Grenzen?
Das Fachmagazin changement! unterstützt Sie bei der Planung und Umsetzung Ihrer Veränderungsprozesse – kompakt, anschaulich und praxisnah. Sie profitieren von nützlichen Praxis-Tipps und Werkzeugen sowie von wertvollen Einblicken in die Erfolgsfaktoren beweglicher Unternehmen.
Die OrganisationsEntwicklung (ZOE) inspiriert seit über 40 Jahren Menschen, die Veränderungen gestalten – von Unternehmensberaterinnen bis zu Change Managerinnen. Mit praxisnahen Fallstudien, fundierten Analysen und erprobten Methoden liefert ZOE wertvolles Wissen aus Forschung und Praxis, das direkt in der Organisations- und Personalentwicklung angewendet werden kann.
Von Initiative zu Infrastruktur: Nachhaltigkeit systemisch verankern
In diesem Workshop erarbeiten wir, welche organisatorischen „Infrastrukturen“ Nachhaltigkeit trägt: Governance, Rollen, Prozesse, Steuerung und Feedback-Schleifen. Mit systemischer Brille identifizieren wir Hebelpunkte und entwerfen ein Set an Change-Maßnahmen, das intrinsische Motivation stärkt und Zielkonflikte bearbeitbar macht.
In vielen Organisationen sind Manager:innen gerade auf der Suche nach Möglichkeiten, um ihre Mitglieder zu mehr Leistung zu motivieren. Performance Culture soll die Lösung sein. Viele Ansätze konzentrieren sich dabei auf Veränderung beim Individuum. Wir wollen eine andere Perspektive diskutieren: Wie muss die Struktur einer Organisation aufgestellt sein, damit Performance Culture entstehen kann? Bei EnBW ist man bereits mitten im Veränderungsprozess. Entlang ihrer Erfahrungen schauen wir uns an, wie das Thema analysiert und implementiert werden kann.
Session 1
In der ersten Session legen wir die Grundlage für die gemeinsame Fallarbeit. Dafür schlüsseln wir den Case von EnBW auf und schauen uns an, was der Kontext des Projekts ist und welche Interessen berührt werden. Besondere Aufmerksamkeit widmen wir dabei den Learnings zu Performance Kultur und den entwickelten Maßnahmen. Aus dieser Session gehen wir mit einem genauen Fallverständnis heraus.
Session 2
In der zweiten Session zeigen wir mithilfe eines Tools aus der Organisations-soziologie, wieso in Organisationen so häufig Dinge anders laufen, als formal vereinbart oder gewünscht ist. Im Anschluss schauen wir uns an, wie man bei Veränderungsmaßnahmen rundum Performance die nicht intendierten Folgen antizipieren kann.
Session 3
In der dritten Session überlegen wir welche Hebel zur Veränderung es geben gibt und wie beweglich diese sind. Auf Grundlage von system-theoretischen Ideen zur Strukturierung von Organisationen spannen wir den Lösungsräume für den Case und darüber hinaus auf. Wir wollen offen diskutieren, was es schwer macht an der Performance Kultur zu arbeiten und wie es (trotzdem) gelingen kann.
Wo gucken wir hin? Was stellen wir nach vorn? Welche Rolle übernimmt die Organisationsentwicklung in diesen zukunftsrelevanten Zeiten von starken wirtschaftlichen Veränderungen?
Verlust, Angst, Verzicht, Entlassungen – ja, das gehört zu Restrukturierungen dazu. Aber, was wäre ohne Restrukturierung? Weitere Jahre des wirtschaftlichen Verlusts? Die Firma verkaufen – unter den Bedingungen vermutlich mit Verlust. Oder schließen? Was den Verlust aller Arbeitsplätze bedeuten würde.
Eine Restrukturierung ist ein Mittel zum Zweck, um aus der Verlustzone zu kommen und für die verbleibenden Mitarbeitenden die Firma so aufzustellen, dass sie wirtschaftlich gesundet den Weg fortsetzen kann. Bei diesen Portfolio Themen laufen die großen Beratungshäuser zu Hochtouren auf. Warum nicht auch die ChangerInnen und TransfromationsberaterInnen?
Gebraucht werden sie unbedingt, denn Führungskräfte, die Restrukturierungen umsetzen, sind nach Jahren des erfolgreichen Wachstums, darin nicht geübt. Es ist eine riesige Herausforderung, aber letztlich auch „nur“ Mittel zum Zweck und kein Selbstzweck. Hier könnte OE gut ansetzen, den richtigen Ton setzen: Den Weg nach vorn denken und vorbereiten und währenddessen die Organisation begleiten, die zweifellos herausfordernden Themen wertschätzend und respekttvoll zu bearbeiten.
Wie transformiert man ein HR Target Operating Model für ganz Europa– und schafft dadurch echten Mehrwert für die Organisation? In dieser Fallarbeit geht es um den Weg vom konzeptionellen Modell hin zur konkreten Umsetzungsgestaltung: von einem dezentralen Operating Model zu hybrider Value Creation. Wir arbeiten an praxisnahen Fragestellungen, wie die Veränderung gestalt- und erfahrbar für die Beteiligten wird.
In diesem interaktiven Kurzworkshop erkunden wir, wie Status, Macht und innere Haltung unsere Kommunikation prägen – und wie wir dadurch wirkungsvoller, klarer und gleichwürdiger kommunizieren können. Du bekommst einfache Modelle und spielerische Übungen, mit denen du Haltung, Sprache und Wirkung bewusst erlebst und ausprobierst.
Die deutsche Industrie durchlebt eine riesige Transformation. Wie gelingt es, erfolgreich über alles rundum Bits nachzudenken – Datenflüsse, iterative Programmierschleifen, Beta-Testing – wenn die Tradition einer Organisation in den Bolzen liegt; also in deutscher Ingenieurskunst, im Ganz-oder-gar-nicht-Perfektionismus, im Anspruch, was Gutes in der Hand zu haben? Der Frage sind Judith Muster und Anja Hendel auf den Grund gegangen, in Diskussionen mit spannenden Persönlichkeiten aus Organisationen, in denen die Vereinigung von Hard- und Softwarelogik bereits gelungen ist. Im Impuls bringen sie die gewonnenen Antworten mit.
In unserem Case setzen wir uns mit der Frage auseinander, wie Zuversicht in Transformationsphasen organisational verstanden und gezielt gefördert werden kann. Dabei betrachten wir Zuversicht nicht als individuelles Gefühl, sondern als Ergebnis von Führung, Haltung und organisationalen Rahmenbedingungen.
Wir hinterfragen die Vorstellung von Sicherheit als zentralem organisationalen Anker und analysieren, warum Sicherheit in dynamischen Kontexten nicht mehr verlässlich herstellbar ist. Wir stellen Zuversicht in den Mittelpunkt und arbeiten heraus, wie sie Orientierung, Handeln und Entwicklung fördert.
Ein Schwerpunkt liegt auf der Rolle von Führung in unsicheren Kontexten. Wir beleuchten zentrale Spannungsfelder zwischen Ehrlichkeit und Orientierung sowie zwischen persönlicher Unsicherheit und Führungsverantwortung.
Ergänzend reflektieren wir die Rolle der Personalentwicklung als Gestalterin von Lern- und Reflexionsräumen, die Zuversicht unterstützt, ohne Sicherheit zu garantieren.
Ziel ist es, fundierte inhaltliche Impulse zu entwickeln, die in unser Führungskräfte Curriculum einfließen.
Wer über Kultur spricht, sollte über das Schweigen nicht hinwegsehen.
Organisationen reden viel – in Leitbildern, in Meetings, in Townhalls. Doch was passiert eigentlich dort, wo nicht gesprochen wird? Und was sagt es aus, wenn gute Ideen, Zweifel oder Kritik keinen Weg nach oben finden?
Florian stellt jene zentrale Thesen zur Debatte:
Was macht organisationale Stille so gefährlich? Welche Strukturen verhindern Sprechmut – und wie kann man sie aufbrechen?
Statt Frontalvortrag gibt es: klare Thesen, ehrliche Fragen und ein Plädoyer für mehr Stimme in Organisationen.
Wer über Führung reden will, sollte über Organisation nicht schweigen. Führung wird oft als individuelles Talent oder Charisma verstanden – aber was, wenn wir über Strukturen statt über Personen sprechen? Judith Muster stellt in diesem offenen Streitgespräch zentrale Thesen zur Debatte: Wie viel Führung braucht es wirklich? Und wie kann Organisation Führung überflüssig machen? Statt Frontalvortrag gibt es: offene Debatte, konstruktiver Widerspruch und neue Perspektiven auf ein überladenes Konzept.
In der Transformation zu einer agilen Organisation kommt es zu einer Neuordnung der Verantwortung. Führungskräfte stehen vor der Herausforderung, Entscheidungsbefugnisse nicht einfach abzugeben, sondern Teams gezielt zu befähigen. Empowerment bedeutet nicht Freiheit ohne Rahmen, sondern eine klare Verteilung der Verantwortung im Unternehmenssystem. Wie gelingt die richtige Balance zwischen Entscheidungsverantwortung (Decision) und gemeinsamer Ausrichtung (Alignment)?
Wie das Familienunternehmen Lorenz seinen Weg zu einem agilen Unternehmen gestaltet und welche Herausforderungen dies mit sich bringt.
In der Transformation zu einer agilen Organisation kommt es zu einer Neuordnung der Verantwortung. Führungskräfte stehen vor der Herausforderung, Entscheidungsbefugnisse nicht einfach abzugeben, sondern Teams gezielt zu befähigen. Empowerment bedeutet nicht Freiheit ohne Rahmen, sondern eine klare Verteilung der Verantwortung im Unternehmenssystem. Wie gelingt die richtige Balance zwischen Entscheidungsverantwortung (Decision) und gemeinsamer Ausrichtung (Alignment)?
Wie das Familienunternehmen Lorenz seinen Weg zu einem agilen Unternehmen gestaltet und welche Herausforderungen dies mit sich bringt.
“The Unrealistic wall of expectations regarding ownership” – die Erwartung an Organisationsmitglieder hinsichtlich unternehmerischen Denkens ist oftmals gepaart von Erwartungen und Enttäuschungen. Besteht das Streben nach Verlagerung von Verantwortung in die Peripherie und damit die Erhöhung von Autonomie, stellt sich zugleich die Frage der Risikoübernahme. In dieser Fallarbeit beleuchten wir unterschiedliche Facetten, die zum Gelingen beitragen können.
In Krisenzeiten stellt sich die Frage, inwiefern Formen von Selbstorganisation die Lösung sind oder zu einem zusätzlichen Problem werden aufgrund fehlender Krisentauglichkeit. Im Fokus der Fallarbeit möchten wir uns diesem Thema von verschiedenen Perspektiven im Kontext der DB Systel annähern. Dabei stehen im Fokus die Fragen, was Reaktionsmuster von System bei Krisen im Allgemeinen sind, welche Ableitungen sich für die kluge Gestaltung von Führungsrollen treffen lassen und was das für das Zusammenspiel von Selbstorganisation und Hierarchie bedeutet.
In IT-Projekten bedeutet Change-Management weit mehr als nur die Einführung neuer Systeme. Es geht darum, Menschen sicher durch Unsicherheit, neue Prozesse und veränderte Arbeitsweisen zu begleiten. Häufig scheitern IT-Projekte nicht an der Technik, sondern daran, dass betroffene Mitarbeitende nicht rechtzeitig eingebunden oder nicht ausreichend befähigt werden. In der Session beschäftigen wir uns mit den Faktoren für erfolgreiches Change-Management in IT-Projekten.
Vor rund zwei Jahren begann MAN Energy Solutions den Personalbereich in Deutschland und der Schweiz grundlegend neu auszurichten. Ziel der Umstrukturierung war es, Standort Silos und Prozesse aufzulösen und ein einheitliches, zukunftsorientiertes HR aufzubauen – mit klar definierten und einheitlichen Prozessen, hoher Digitalisierung und gezielter Automatisierung. Die operative Belastung soll reduziert werden, um mehr Raum für strategische Projekte und die gezielte Beratung der Mitarbeitenden zu schaffen.
Heute, zwei Jahre später, sind die zentralen Strukturen geschaffen, Prozesse neu gedacht und Rollen klar definiert. Nun beginnt die nächste Phase: Es gilt, diese Strukturen mit Leben zu füllen und das Selbstverständnis einer modernen HR-Organisation konsequent weiterzuentwickeln.
In dieser Fallarbeit erzählt Frederike Römer über die HR-Transformation – was rund lief aber auch welche Herausforderungen und Stolpersteine es gab – und erarbeitet gemeinsam mit den Teilnehmenden:
Interne Organisationsentwickler:innen bewegen sich in einem Spannungsfeld voller Widersprüche: Sie sollen Veränderung vorantreiben, aber auch Stabilität sichern. Sie sind Berater:innen und zugleich weisungsgebundene Mitarbeitende. Sie haben Einfluss, aber keine Entscheidungsgewalt. Und während sie die Organisation gut kennen, müssen sie dennoch eine kritische Distanz wahren, um Interventionen zu setzen, damit sich etwas verändern kann. Dabei ist ihr Auftrag auch mit edge & tension die Dinge anzusprechen, die sonst niemand benennt – modernes Hofnarrentum eben.
In dieser Fallarbeit reflektieren wir gemeinsam die zentralen Herausforderungen und Dilemmata der internen OE und erarbeiten mögliche Lösungsansätze, die Orientierung geben können. Stefan Ziegler und Valentin Hübl teilen ihre Erfahrungen und Ansätze aus der internen Organisationsentwicklung bei den LEW.
Entdecke bei unserer Fallarbeit “Mobiles Arbeiten im gewerblich-technischen Bereich – Wie kann es gelingen?” innovative Wege für die Gestaltung mobiler Arbeitsmodelle. Wir starten mit den “Magical Six”, sechs Schlüsselfragen, die Dir ein tiefes Verständnis der Fallstudie und ihrer Stakeholderlandschaft ermöglichen. Anschließend erörtern wir die drei organisationalen Seiten, wobei wir besonders die informale und kulturelle Dimension beleuchten. Wir untersuchen strukturelle Hebel und die Rolle der Führung und entwickeln schließlich eine Diskursstrategie durch eine Machtanalyse.
Unser Unternehmen vollzieht einen tiefgreifenden Wandel: von einem etablierten Marktplatz für Randbedarfe hin zu einer strategischen Procurement-as-a-Service (PraaS)-Plattform mit zukünftigem Fokus auf B2G-Kunden. Diese Neuausrichtung erfordert nicht nur eine Weiterentwicklung der Servicemodelle, sondern auch eine umfassende Transformation der Unternehmenskultur und Organisationsstruktur.
Mit dem verstärkten Fokus auf öffentliche Auftraggeber steigen die Anforderungen an vergabekonforme Prozesse, Transparenz und Wettbewerbssteuerung erheblich. Um dieser Komplexität zu begegnen, setzen wir auf eine Matrixorganisation, die Synergien zwischen strategischer Steuerung und operativer Umsetzung schafft. Dabei stellen sich zentrale Herausforderungen: die serviceorientierte Strukturierung von Fachbereichen und Prozessen, klare Rollenabgrenzungen, effiziente Entscheidungswege sowie eine koordinierte Balance zwischen zentralen Funktionen und Marktanforderungen.
In dieser Session diskutieren wir mit den Teilnehmenden:
„Organisationen müssen heute gleichzeitig laufen und tanzen können.“
– sinngemäß nach Charles O’Reilly & Michael Tushman (Ambidextrie-Forschung)
Organisationen bewegen sich heute im Spannungsfeld zwischen Stabilität und Wandel – zwischen klaren Strukturen und gelebter Selbstverantwortung. In dieser Session teilen wir unsere Erfahrungen mit Organisationsdesigns mit ambidextrer Ausrichtung und zeigen anhand konkreter Beispiele – wie der C&O Netzwerkorganisation und „KC Neu Denken“ – wie unterschiedliche Steuerungslogiken nebeneinander bestehen und miteinander wirken können. Gemeinsam mit den Teilnehmenden erkunden wir, welche Voraussetzungen es braucht, damit diese Arbeitsweise gelingt, und wie Governance gestaltet sein muss, um die Interoperabilität verschiedener Steuerungsansätze zu ermöglichen. Der Workshop lädt dazu ein, Führung neu zu denken – nicht als Kontrolle, sondern als Ermöglichung.
Change in IT-Projekten – ask me anything!
Neue Tools? Neue Prozesse? Klar – aber was ist mit den Menschen, die das alles umsetzen sollen? In dieser Session schauen wir auf die oft unterschätzte Seite von IT-Projekten: das Change-Management. Wie schafft man es, Mitarbeitende rechtzeitig mitzunehmen und gut zu begleiten? Egal wo du im IT-Projekt gerade stehst: Bring deine Fragen mit, wir diskutieren sie in der Gruppe und geben dir Impulse.
Veränderung braucht Verbindung. Und kaum etwas verbindet so unmittelbar wie Musik. Schon mal mit Tausenden auf einem Konzert den Lieblingsrefrain gegrölt? Wahrscheinlich spürst du’s noch heute. In Entwicklungs- und Veränderungsprozessen kann Musik helfen, Komplexität zu reduzieren, Perspektiven zu bündeln, kollektive Energie freizusetzen und zu verankern. In dieser Session schreiben wir gemeinsam den NoGlossyStories-Summit-Song – intuitiv, co-kreativ und freestyle. Beim gemeinsamen BBQ bringen wir ihn mit der ganzen Summit-Crowd zum Klingen. Du brauchst dafür weder musikalisches Talent noch Bühnenerfahrung. Oder wie Kurt Cobain schon sang: Come as you are!
Warum verstummen kritische Stimmen so häufig im Arbeitsalltag – und wie durchbrechen wir das Schweigen? In dieser interaktiven Session arbeiten wir heraus, wie Silence-Spiralen entstehen, welche Rolle persönliche Werte und psychologische Sicherheit spielen und mit welchen evidenzbasierten Hebeln wir eine Kultur fördern können, in der Menschen sich einbringen, einschreiten und ihre Stimme wirklich nutzen. Die Teilnehmenden reflektieren eigene Erfahrungen, teilen Best-Practices und entwickeln konkrete Schritte, um ein mutiges Ansprechen auch heikler Themen in der eigenen Organisationen zu stärken.
In Veränderungsprozessen sind Klarheit, Konzentration und innere Stabilität essenziell. Doch hohe Anforderungen, ständige Anpassungen und Stress können die mentale Leistungsfähigkeit beeinträchtigen.
In dieser Session lernt ihr einfache körperliche Übungen, Atemtechniken und Bewegungsimpulse kennen, die gezielt die Neurotransmitter-Balance unterstützen. Dopamin, Serotonin, Noradrenalin und Acetylcholin beeinflussen Motivation, Fokus und emotionale Widerstandskraft – und lassen sich durch bewusste körperliche Strategien positiv regulieren.
Schwerpunkte:
Vertiefung: Ein Blick auf die Theorie kombiniert mit Beobachtungen aus der Praxis: Was ist wesentlich? Oder anders formuliert, was ist das Wesen(-tliche) der Organisation? Wie verliert man in einer Welt voller Unsicherheit und Dynamik nicht den Blick für das Wesentliche? Und was passiert, wenn es nicht gelingt? Mit diesen und ähnlichen Fragen beschäftigen wir uns in diesem Impuls und stellen ein paar Hypothesen auf, die zum Nachdenken und zur Diskussion anregen.
Zentralisierung – Dezentralisierung, Autonomie – Kontrolle, Prevention – Promotion, Intention – Emergenz. Organisationen befinden sich stetig in Bewegung zwischen verschiedenen Extremen. Diese Pendelbewegungen übernehmen eine wichtige Funktion: Sie bedeuten Anpassungsfähigkeit. Deshalb möchten wir in dieser Session mit euch auf die Bewegungen von Organisationen blicken – dabei werden wir an Sprache ebenso vorbeikommen, wie auf die Frage, welche Auswirkungen dies auf einzelne Veränderungsinitiativen hat.
Wir wollen mit Euch gemeinsam auf die drei Ebenen der Visuellen OE (kurz gesagt) eingehen: (1) Das Erschaffen von Identitäten und Brands für Projekte, (2) das Eröffnen von zusätzlichen Räumen für eine breitere Projekt-Kommunikation und Storytelling, die straken Einfluss auf die Lösungsentwicklung nimmt. Wie auch (3) das Herzstück der visuellen OE “Think visually first” – unser Ansatz Org.-Strukturen, Zusammenarbeit etc. bewusst nicht analytisch-kognitiv zu entwickeln. Sondern im ersten Schritt sich der Herausforderung assoziativ und emergent anzunehmen. Wir nehmen Euch mit auf eine kleine visuelle Reise, damit Ihr die visuelle OE sehen und spüren könnt.
Für Stefanie ist Co-Leadership die perfekte Antwort auf den Wunsch nach Vereinbarkeit zwischen verantwortungsvoller Führungsaufgabe und dem Verfolgen persönlicher Ziele. Als Organisationsentwicklerin und Coach unterstützt sie Unternehmen und Führungskräfte bei der Konzeption und Umsetzung neuer Arbeitsmodelle und der Implementierung von Co-Leadership in Organisationen.
Das Verhalten von Systemen ergibt sich aus den Wechselwirkungen ihrer Teile. Systems Mapping ist eine Methode, die Systeme und deren Wechselwirkungen visualisiert. In komplexen Systemen hat keine einzelne Person Sicht auf das komplette Systeme. Systems Mapping unterstützt den Dialog von Stakeholdern und macht es einfacher, die verschiedenen Perspektiven zu verbinden und die Wechselwirkungen innerhalb des Systems zu verstehen. Darauf basierend wird es einfacher, Stellen im System zu finden, an denen man intervenieren kann und gemeinsam Interventionen zu planen und auszuführen.
Trotz der zunehmenden Digitalisierung verlassen sich zwei Drittel der Führungskräfte weiterhin auf ihre Intuition (Studie von „The Economist“). Doch liegen sie damit falsch und folgen veralteten Denkmustern? Der Vortrag zeigt, dass dies nicht der Fall ist. Gerade in einer unsicheren, sich schnell wandelnden und komplexen Welt erweisen sich radikal einfache Lösungen – oft basierend auf intuitiven Mustern – als besonders erfolgreich. Der Vortrag erläutert, wann künstliche Intelligenz vorzuziehen ist, unter welchen Bedingungen Intuition verlässlich ist, und wie beide effektiv kombiniert werden können. Führungskräfte tragen dabei die Verantwortung, eine förderliche Lernumgebung zu schaffen, die Mitarbeitende dazu ermutigt, mit Selbstvertrauen die richtigen Entscheidungen zu treffen.
Wie gelingt die Transformation hin zu Sustainability & Circularity? Neben Innovationen und die Entwicklung neuer Geschäftsmodelle heißt die nachhaltige Transformation vor allem auch die Veränderung von Organisationen in ihren bestehenden Logiken und Strukturen frühzeitig mitzudenken.
Der Milliardentausch ist perfekt – Im Jahr 2017 wurde der milliardenschwere Spartenwechsel zwischen den Pharmakonzernen Boehringer Ingelheim und Sanofi erfolgreich abgeschlossen. Boehringer übernahm das Tiermedizingeschäft von Sanofi, während Sanofi im Gegenzug das Geschäft mit rezeptfreien Arzneimitteln von Boehringer übernahm. In diesem Case wird ein designorientierter Change-Management-Ansatz für den Boehringer-Sanofi-Deal angewendet. Der Schwerpunkt liegt dabei auf der Analyse des Problems und der Gestaltung einer Lösung aus der Sicht des Change Managements, anstatt sich, wie oft üblich, sofort auf die Umsetzung und Maßnahmen zu stürzen.
Die digitale Transformation ist – zumindest auf dem Papier – seit vielen Jahren Top-Priorität bei der Weiterentwicklung von Organisationen. Wo digitale Transformation draufsteht, ist oftmals Business Transformation angesagt. Wir werden uns in diesem Fall mit Erfolgsfaktoren und Beispielen beschäftigen.
Kaum ein Begriff ist so schwer greifbar wie „Kultur“. Was genau verstehen wir darunter? Und wie gelingt es Kulturentwicklung in einem großen Konzern in eine angestrebte Richtung erfolgreich anzustoßen und umzusetzen? Wir wollen euch mit auf die Reise der Kulturförderung bei RWE nehmen. Wir schauen auf das Zusammenwirken zwischen zentralen und dezentralen Strukturen. Dem Ermöglichen von Zusammenhalt im Großen und dem Zulassen von Unterschieden den einzelnen Bereichen. Wir werden u.a. beleuchten, welche Rolle Kommunikation dabei hat, wie auch die Bedeutung der Führungskräfte im Prozess.
Um die nötige Transformation nachhaltig zu gestalten, gilt es zunächst die Kultur zu reflektieren, im speziellen die Führungsarbeit. Denn nur eine Transformation, die an die Herausforderungen der Führungskräfte anschließt, kann erfolgreich sein. Um die einzelnen Schritte von der Kulturanalyse bis zum Diskurs der strategischen Ausrichtung unter den Top Führungskräften soll es bei der Case Study gehen.
Wie lässt sich “Führung” so weiterentwickeln, dass sie die strategische Ausrichtung der Transformation einer großen Bundesbehörde wie der DRV Bund fördert? Welche organisationalen Muster müssen berücksichtig werden? Und wie wird eine Veränderung der Führungskultur sichtbar gemacht? Diese und weitere Fragen, wollen wir diskutieren.
Ein Blick auf die Theorie kombiniert mit Beobachtungen aus der Praxis: Was ist wesentlich? Oder anders formuliert, was ist das Wesen(-tliche) der Organisation? Wie verliert man in einer Welt voller Unsicherheit und Dynamik nicht den Blick für das Wesentliche? Und was passiert, wenn es nicht gelingt? Mit diesen und ähnlichen Fragen beschäftigen wir uns in diesem Impuls und stellen ein paar Hypothesen auf, die zum Nachdenken und zur Diskussion anregen.
Unerhört! Eine kybernetische Perspektive auf Zuversicht in Konflikten
In diesem Vortrag werfen wir anhand kybernetischer Theorie einen frischen Blick auf Konfliktdynamiken. Es wird beleuchtet, wie sie entstehen, was sie auszeichnet und warum es so schwierig ist, sie zu verändern. Im Zentrum steht dabei die Frage, wie selbst in festgefahrenen Konfliktsituationen Zuversicht entstehen kann. Mittels eines Fallbeispiels werden dazu verschiedene Möglichkeiten aufgezeigt und abstrakten Kategorien zugeordnet. Diese können von den Teilnehmenden als Orientierungspunkte für den Umgang mit eigenen Konfliktsituationen herangezogen werden.
Trotz der Verfügbarkeit riesiger Datenmengen und künstlicher Intelligenz verlassen sich fast drei Viertel der Führungskräfte bei Entscheidungen weiterhin auf ihre Intuition (Studie von „The Economist“). Liegen sie damit falsch und treffen dadurch schlechtere Entscheidungen? Der Vortrag zeigt auf, dass dies nicht der Fall ist, denn Intuition ist mehr als nur „ein Bauchgefühl”. Gerade in einer unsicheren, sich schnell wandelnden und komplexen Welt erweisen sich radikal einfache Lösungen – oft basierend auf intuitiven Mustern – als besonders erfolgreich. Der Vortrag beschreibt, unter welchen Bedingungen Intuition verlässlich ist, wann Daten und KI vorzuziehen sind, und wie beide effektiv kombiniert werden können. Führungskräfte tragen dabei die Verantwortung, eine förderliche Lernumgebung zu schaffen, die Mitarbeitende dazu ermutigt, mit Selbstvertrauen gute Entscheidungen zu treffen.